本刊记者 王大骐

这是华尔街“救世后期”一支新崛起、却最令人畏惧的资本力量，美国历史上还没有任何一家银行、一只财富基金或一家保险公司能与之相提并论。它管理着令人咋舌的3.45万亿美元资产，超过了德国的国内生产总值。

可是公众，甚至于曼哈顿的上层社交圈都对这 个力量和其背后的主脑知之甚少，尽管他很富有，在纽约市的上东区和滑雪圣地阿斯本都有房产，并且在南塞勒姆这个金融巨头聚集的地块拥有一片26英亩的农 场。但在几个月前，由于私自堵截了一条途经他私人农场的跑马道而遭抱怨的时候，他的邻居，一位声名显赫的股票经纪，却在听闻他的名字后大声反问：“谁是拉 里·芬克（Larry Fink）？”

而现在随着曝光度的增加，作为贝莱德 （BlackRock）资产管理公司的董事长兼CEO，芬克才慢慢地走到了前台，这时他的公司已掌管了从纽约州、新泽西州、加利福尼亚州的退休基金 （1.4万亿美元），到像迪拜投资局（Abu Dhabi Investment Authority）这样的主权财富基金（2400亿美元），从各国央行，到每天在债券和股票市场上的天量交易。同时作为美国政府金融救助计划的一个重要 伙伴，它甚至还正在为纳税人管理着房利美(Fannie Mae)与房地美(Freddie Mac)将近5万亿的资产负债表，以及从贝尔斯登（Bear Stearns）、AIG等从前的金融大鳄身上剥离出来的价值高达1500亿美元的有毒资产。

当次贷危机愈演愈烈，美国经济处于崩溃边缘 之时，华尔街的巨头们，包括摩根大通的杰米·戴蒙（Jamie Dimon）、摩根士丹利的约翰·迈克(John Mack)和AIG的罗伯特·维伦斯坦德(Robert Willumstad)都开始向芬克寻求建议和帮助。而美国财政部和纽约联邦储备银行也纷纷就“救市计划”咨询他的意见以及要求他提供帮助。毫不夸张地 说，芬克几乎就像是马龙·白兰度曾扮演过的“教父”，当有困难时，人们都开始争先恐后地行吻手礼，并寻求告解和指引，一些CEO甚至在私底下建议芬克考虑 担纲下一任财政部长的职位。

风险的先知

贝莱德的诞生源自于一个现在看来显而易见的 概念：风险管理至关重要--但在当时，有这个想法的人在金融界如同异类。芬克说，“我们在所有人认识到这一点前就捕捉到了这一概念。我们认为，对你所投资 的资产做彻底深入的了解至关重要。但要问到我们的灵光一闪是来自哪里？来自于巨额的亏损！”

芬克成长于加州一个皮鞋推销员和英语教师的家庭。1980年代他从加州大学洛杉矶分校毕业后，加入了第一波士顿（First Boston，后被并入瑞信Credit Suisse），成为一名债券交易员。

在第一波士顿，芬克从房地产抵押债券交易员开始做起。当时房地产抵押债券刚刚诞生，许多保险公司和银行出于规避风险的需要，都试图减少手中持有的抵押债权。

然而，芬克却发现了这其中潜藏的机会。他带领特别团队开发出房地产抵押贷款债权凭证(CMO)。在不到3年的时间里，这一新产品即发展成美国房贷债券市场的主流产品。第一波士顿银行仅此项业务进账就达百万美元。

由此，芬克受到上司的极大肯定和赏识。不久，就被调到固定收益证券部门，负责分期贷款抵押债券(MBS)。随后由于业绩十分突出，芬克被破例提升为第一波士顿历史上最年轻的合伙人。当时他只有28岁。

1986年，芬克领导的债券部门在一桩高风 险交易中孤注一掷，结果惨赔100万美元。第一波士顿很快对他做出了解职的决定。为此，芬克痛心疾首，“我此前从来没有想过要离开第一波士顿，但我不会原 谅他们突然间对我的全盘否定，并忘记了我曾为他们带来了多少收益。”瞬间，芬克从一个超级明星变成了一个被驱逐的贱民。

第一波士顿投下的乌云笼罩了芬克两年。 1988年4月，他和雷曼兄弟的前交易员拉尔夫·索斯特恩（Ralph Schlosstein）共同创办了贝莱德。他们将公司最初的总部放在了自己的财务支持人百仕通集团（Blackstone Group）的办公室里。百仕通授予了贝莱德500万美元的信贷，作为回报，拿到了贝莱德40%的股权。那时候，贝莱德还羽翼未丰，它的使命简单而晦涩： 帮助投资者理解它们所持债券组合中蕴含的风险。后来加入贝莱德并成为副董事长的苏珊·瓦格纳（Susan Wagner）说，“尽管在今天这一模型已经被广泛接受，但在1988年，人们会说，‘什么？债券也要风险管理？’他们的表情看上去就好像我们都疯了。”

到了1994年，贝莱德的管理资产已经累积到200亿美元。但随着业务蒸蒸日上，贝莱德和百仕通之间的关系也变得日益紧张--芬克正在寻求贝莱德自身更大的独立性，这最终导致百仕通将自己在贝莱德的股份以2.4亿美元卖给了总部位于匹兹堡的PNC金融服务集团。

1995年，贝莱德打了一场名震业界的成名之役。它帮助通用电气（GE）评估并处置了一笔价值100亿美元的不良抵押贷款证券资产组合，为通用电气避免了高达10亿美元的投资损失。此役之后，贝莱德在业内建立起了自己作为一个顶级资产管理公司的名声。

阿拉丁神灯？

当然，芬克也没忘记当年的惨痛教训，多年来 他已经养成了极度警惕风险的个性。2000年，芬克认为更大的商业机遇已经到来，他将自己的分析师团队剥离出来，组建了贝莱德解决方案公司 （BlackRock Solutions），并开发出一个被称作“阿拉丁”（Aladdin）的风险管理系统。

于是在那个和其他华尔街交易中心看上去并无 两样的办公室里，摆满了一排排的计算机，总数为5000部，这些电脑前面坐着的是800名“金融特种部队”的成员，包括核物理学家、电子工程师、经济学 家、数学家和会计师等等，他们与这些“超级电脑”一起24小时不间断地分析着客户投资组合里可能会受到的哪怕是最细微的影响。

“阿拉丁”系统可以用来分析股票、债券和其他金融衍生产品，这一系统在市场上的最大价值体现在其强大的对抵押贷款相关债券的分析能力上--这其实也就是1980年代芬克在第一波士顿时所从事的领域。

针对一个投资者的资产组合，该系统可以对每 一笔抵押贷款债券进行分析，根据被抵押物业的地址、邮政编码以及一系列的标准条件进行分类和组合。客户可以清楚地看到所投每一笔证券中当前所蕴含的实际价 值，当然，这是贝莱德给出的价值。更为强大的是，这个模型还能设置类似于2008年信贷危机、美元贬值、亚洲禽流感暴发等各种假想情景，并由此而预测出相 关证券的价值走势。很多人都认为，“阿拉丁” 这盏神灯才是贝莱德受到美国政府和全球金融机构追捧的主要原因。

贝莱德日益显赫的地位，也让它像高盛一样开始频频招致各种攻击。结构性金融问题专家珍妮·塔瓦克里（Janet Tavakoli）说，“只要你足够大，你就构成了系统性风险，贝莱德已经变得像房利美或房地美一样，它的任何坏消息都牵扯着市场的神经。”

贝莱德的资产管理能力也在受到质疑。过去3 年里，贝莱德只有55%的固定收益资产达到了预期的收益目标。芝加哥的一位基金分析师埃里克·雅克布森（Eric Jacobson）说，“贝莱德的投资能力让人不甚满意，这至少说明了一件事情：你单有很棒的风险管理能力还远远不够，你还需要高质量的资金管理水平。”

芬克对华尔街一直有着自己的看法，这有时更 像是一种报复。一位高盛的前任合伙人甚至说：“他恨高盛。”的确，目前他认为华尔街有着严重的道德危机，那些用来借贷的钱本应用来分给股民，而私底下，他 更是联合各方势力，反击各大银行游说和扼杀政府新出台的金融措施，而一旦他们得逞，芬克认为那将是一种罪恶。

愤怒之余，他说：“我并不喜欢胡乱指责，因为我觉得美国文化本身难逃其责。我们生活得如此滋润，而整个系统充斥着过度的投机和举债杠杆经营。也许，我们应该重新认识风险，就像我在第一波士顿遇到的，我们都应该开始问为什么大家赚了这么多的钱。”

芬克没有华尔街同行大佬们的私人飞机，出行 都以商务飞机代步，他坚持认为自己不具备担当下任财长的能力，可朋友们却说他一直渴望变得举足轻重，当然远不止作为金融危机中出色的救火队员，而是作为一 个独立于华尔街腐朽金钱文化之外的巨人出现，这也是他多年来扮演局内和局外人双重角色以来，面临的最大考验。