印度制造CEO的典型代表：百事公司CEO卢英德

 

       

 

        印度制造CEO的典型代表：花旗银行CEO潘伟迪

 

　　文 _  Carla Power    编译 _ 张小车

邦加兄弟的成功让很多人羡慕：文迪·邦加先是在联合利华担任高级总裁，随后又成为私募基金公司克杜瑞的合伙人；而他的弟弟阿贾伊·邦加（又名“彭安 杰”）也不遑多让，先是负责花旗银行在亚洲的业务，2010年又被任命为信用卡巨头万事达的CEO。兄弟两人都没有西方传统商学院的学位证书，头上都始终 戴着印度传统的锡克族头巾。当彭安杰在纽约万事达总部上任时，《印度时报》难掩兴奋之情，称之为“跨国公司高管中第一个完全由印度制造的CEO”。

当被问及成功秘笈时，两兄弟说，童年时代的游荡生活是他们成功的一个重要因素。他们出生于军人世家，父亲是印度陆军中将，每隔几年就要搬一次家。事实证明，这种游荡和颠簸的经历让他们接受了很好的锻炼，让他们从小就具备了应对不确定因素的潜质。

在印度商界精英领袖中，邦加兄弟仅仅是两个代表而已。越来越多的印度人正加入商业领袖的花名册，其中包括花旗银行CEO潘伟迪、百事公司CEO卢英德，以及哈佛商学院、欧洲工商管理学院的院长等等。当然还有阿塞洛米塔尔钢铁集团的拉克希米·米塔尔。

针对标准普尔500强公司的调查发现，印度人担任高管的数量只排在美国人之下。而据来自沃顿商学院和中欧国际商学院两位教授的研究，2009年《财富》500强公司的首席主管中，有两位来自中国大陆，但竟有13人来自印度。

那么，印度商业精英崛起的原因是什么？

“我们在亚洲的同事也在问同样的问题。”高管猎头公司亿康先达国际CEO吉尔·阿德尔笑着说：“中国和东南亚的客户都在问：为什么印度人占据了几乎所 有高管职位？这或许与印度这一代人成长的环境有关，这个国度为他们提供了适应高管职位的经验。多元文化？有；复杂的竞争环境？也有；另外，他们从小就说英 语。”

对跨国公司来说，其领导人的丰富经验是十分必要的，尤其是在日益扩大的亚洲市场。这些年来，印度正成为诸多大公司的落脚地。“看看百事、惠普、IBM 这些大公司，他们有相当一部分员工在印度。”班加罗尔猎头公司CareerNet共同创始人安淑曼·达斯说：“印度和中国正成为跨国公司未来的利润产生 地，所以他们希望公司高层来自这些地方。”

如今，印度已经从一个运行糟糕、集权管理的复杂经济体，进化为一个不断培养出21世纪CEO的神奇国度。“在亚洲，印度面孔友好而亲切。”吉尔·阿德尔说：“他们用西方的思维方式思考，习惯多民族文化，而且适应能力很强。”

与瑞典人和德国人不同，印度人成长于多种族、多信仰社会，其多样性几乎可以与现代全球市场相媲美；与美国人不同，印度有极其复杂的官僚机构，这让印度 人本能地锻炼起极强的谈判能力。在新兴市场做生意，这点十分重要；与中国不同，印度还有自己的民主。正如彭安杰所说：“在中国，你想要成功办一件事，必须 得找到一名官僚或政客，但在印度却不一样。”

在世界银行商业便利程度的评比中，印度占第134位，这促使很多印度人离开故土。“如果在中国建立工厂，CEO需要从不同部门拿到两到三个许可 证。”2007年合益集团《印度CEO》调查报告作者之一的塞尼·斯宾塞说：“但在印度，CEO至少得从80个部门拿到80个许可证才行。”在印度这样的 国家，也难怪管理者会将更多的时间花在拉关系和游说上。在西方，拉关系和游说这样的事情一般都交给公共事务部门处理。

印度经济从1991年开始自由化，这也是造就大量跨国企业高管的一大重要原因。“经济自由化放开了市场竞争。”文迪·邦加回忆说。在印度，竞争很早就 开始了，学生们争先恐后想要进入印度理工学院和印度管理学院。这套体系制造出一批具有自主选择精神和高度纪律性的精英，孩子7岁就开始为10年后的考试做 准备。在高达30万的申请者中，往往只有2000人才能成功进入这两所学校。印度人普遍认为哈佛和麻省理工是第二选择，印度理工才是首选。

一旦走出校门在社会中打拼，印度管理者们倾向于把目光投向海外或国内的跨国公司。这是他们与中国同龄人的不同之处。“在中国，大多数高级管理人员是政 治任命。”吉尔·阿德尔表示：“如果我打电话给一个中国竞标者，问他是否愿意到英国或美国上任，他会对我说：为什么？但当我致电印度竞标者时，他们会很愿 意接受这样的任命。”合益集团关于印度CEO的研究发现，印度商业领导人与人沟通时“大胆而专注”，获取有用信息的意图非常强烈。

　　Jugaad精神

此外，印度高管的优势恰恰是这个国家的劣势：印度充满了雄心壮志，但却缺乏发展所必需的基础设施，而这些精英就是在这样的环境下学到了一身的能力。

彭安杰还记得自己刚毕业后到花旗银行工作时，心里一直不明白公司那一堆堆机器是用来做什么的，后来才知道这是防范停电的不间断电源。“我意识到，在现实中你不仅需要备份，还要为备份准备备份。在管理中也同样如此，你必须得有B计划，必要时还要有C计划。”

适应能力极强也是印度高管的一大特色，他们习惯在艰苦的条件下运作，习惯不断适应复杂的工作。“对印度人来说，掌控不确定性是一门艺术，而不是抱怨的 借口。”欧洲工商管理学院院长迪帕克·詹恩表示：“我们必须接受训练，使自己能应对各种复杂的局面。”对于这一点，谷歌副总裁、全球销售业务总裁尼科什· 阿罗拉也深有同感。“遇到困难后，你得想办法在各种限制框架内把问题解决。”

上世纪80年代，彭安杰在雀巢找到的工作是在印度卖巧克力。印度是世界上著名的高温国家，有好几个月的平均气温要超过38摄氏度，很多地方根本没有电 力设备，更不要说冷冻了。这种情况下，彭安杰建造起一条冷冻供应链，用特别设计的冷藏车把巧克力冷藏，然后送往各个村庄。同时还在各个销售点安装发电设 备，保证商店内的温度不会高到让巧克力融化。

在印度，有一个专门的词汇用来形容在有限的资源下解决问题：Jugaad。Jugaad代表了印度人的一种精神，而这种精神要数塔塔公司最有代表性， 生产出仅售2500美元的Nano汽车，正是靠着这种精神。而文迪·邦加当初向印度农村妇女推销联合利华的产品时也是发挥了这种精神。他没有花钱做广告， 而是将印度的女性作为小经销商，向她们提供贷款购买联合利华的产品，然后再卖给社区的其他人。如此，这些妇女得到了工作，而联合利华也建起了新的销售渠 道，一举两得。

令人惊讶的是，印度高管们往往会对中低收入人群和最贫穷的消费者特别关注。这也并不奇怪，因为毕竟很多印度人每天的生活费用还达不到2美元。这样的关 注也带来了丰厚的回报。当利润空间受到挤压的情况下，这种关注就获得了补偿。在即便是富人都寻求性价比的气氛中，这是一种非常实用的技巧。

在后危机时代，印度CEO一枝独秀的另外一个原因，是他们都十分关注企业的社会责任感：从某种意义上说，企业做事不仅仅是为了赚钱。“跟这些高管聊天 时，你会发现这些企业与社会密切联系着。”沃顿商学院教授哈比尔·辛格表示：“我接触过的大多数高管都会说：如果你不帮周边的人过上更好的生活，那么你就 不算是成功。”

一项关于高层管理人员的研究表明，南亚高管倾向于将更大的目标作为职业向导。“他们想的不是某件事要对自己有利，而是要给更多的人带来利益。”塞尼· 斯宾塞说：“当他们做出商业决定时，会很严肃地把这个因素考虑进去。美国CEO会用其麦肯锡式的战略思维思考：我们如何赚更多的钱？但印度人却有更高的追 求，这种商业伦理在西方国家是很少见到的。”

尽管印度人的这种商业伦理，也会随着商业股东的种种利益要求而面临严峻考验，但这并不妨碍它成为印度CEO在全球成功的一大因素。合益集团关于商界领袖的调查发现，在内心力量方面，印度CEO几乎冠绝群雄。唯一比他们高的群体是什么？天主教修女和僧侣。